Existe uma frase erroneamente atribuída à Darwin que diz: “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças.”. A frase original não era exatamente esta e foi escrita por Leon Megginson em um texto onde ele fazia referência à Darwin. Apesar desta discrepância histórica de autoria, a frase é extremamente verdadeira quando aplicada ao contexto dos negócios. Vamos entender melhor ao analisar um modelo de negócio e verificar como esta máxima se aplica.
Cliente x Empresa
Em um cenário pós COVID (ou pelo menos pós “pior fase desta pandemia”) é preciso reavaliar o negócio para identificar a viabilidade do modelo como um todo. Um modelo de negócio é composto basicamente por 2 grandes seções: clientes e empresa. Na seção clientes encontramos os itens vistos sob essa ótica: tudo o que é entregue, o valor gerado à eles, relacionamento e distribuição e as receitas geradas. Na seção da empresa temos a operacionalização disto tudo. Ou seja, os recursos, as atividades, os fornecedores, parceiros e custos envolvidos.
Isto nos mostra que uma empresa possui diversas camadas e seções, mesmo que seja uma unipessoal que presta um serviço através do próprio empreendedor. Compreender esta diversidade de seções permite realizar a análise de viabilidade com a ótica correta em cada um dela.
Se analisarmos um exemplo mais prático teremos uma visão melhor deste conceito. A seguir vamos analisar dois exemplos de negócios para clarificar a necessidade de reavaliar o negócio como um todo.
Exemplo 1
O primeiro exemplo é de uma empresa que presta serviços de formação e qualificação à colaboradores. Durante o período de maior gravidade da pandemia, quando haviam grandes restrições à mobilidade, uma empresa de formações que operasse de maneira presencial não pode continuar a operar. A necessidade dos clientes pelas formações prosseguiu e ainda prossegue. Na seção “Clientes” a forma de relacionamento e os canais de distribuição é que precisaram ser alterados. Na seção “Empresa” todos os itens precisaram de modificação: os recursos, fornecedores, custos e parceiros. Antes uma sala de aula, agora salas virtuais e ambientes EAD. No retorno à uma normalidade, ao novo normal, qual a necessidade dos clientes? Qual a disponibilidade dos seus profissionais formadores? Presencial ou Remoto? É preciso reavaliar o negócio à luz das novas condições. Neste exemplo o novo normal pode trazer mudanças obrigatoriamente permanentes.
Exemplo 2
No segundo exemplo encontramos um negócio que poderia simplesmente retornar à operação normal de antes do período pandêmico: mercearias, talhos e pequenos retalhos em geral. A população de um modo geral anseia pelo retorno à normalidade e antigos hábitos. Mas o período de restrições atingiu severamente a economia, especialmente PMEs sem preparação para a digitalização e alternativas de operação.
O comércio local de uma maneira geral pode operar no formato tradicional se não houverem restrições. Mas é viável ater-se somente ao modelo tradicional? PMEs que conseguiram criar novos canais de distribuição e relacionamento com clientes, expandindo sua área de atuação para além da restrição geográfica, deveriam apostar neste novo modelo de negócios? Este modelo é viável? Neste exemplo o novo normal traz uma componente de risco que precisa ser considerada.
Quem, em 2019, colocaria uma pandemia em uma matriz de riscos ao elaborar uma análise de riscos para um novo negócio? Quem deixará de fazer isto a partir de agora?
“A adaptação vence a força no processo Evolutivo”
Apesar da frase não ser de Darwin, a frase sobre a adaptação vencer a força no processo evolutivo, resume de maneira brilhante o desenrolar do mundo dos negócios. Exemplos como Kodak, Compaq ou IBM servem para mostrar a necessidade de realizar a leitura do mercado, tendências e momento e trazer à adaptabilidade como principal atributo de sobrevivência de uma empresa em um mundo em constante mudanças.
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