Como retratado na série Chernobyl, durante uma manobra errada da operação do reator nuclear que veio a explodir, o painel da sala de controle disparou uma série de luzes de emergência e alertas. Mas nem todas tinham a mesma gravidade ou requeriam ações imediatas. Era preciso monitorizar itens críticos em primeiro lugar, ter acesso a informações importantes e outros alertas e ações eram dispensáveis em um primeiro momento.

Fatores críticos e incerteza

Tal qual como naquela situação, dentre os fatores críticos para uma empresa, há alguns que se destacam num momento de crise como aquela que vivemos agora. Numa altura de incertezas e situações que fogem ao controle do empresário – convenhamos que quando somos obrigados a ficar em casa e a suspendermos parte da nossa vida há uma incapacidade acrescida sobre o que podemos fazer para reverter a situação.

Questões que enfrentamos

Consequentemente, o primeiro exercício, talvez o mais importante, é que o empresário se confronte com as seguintes questões:

* Quanto dinheiro tenho?

* Quanto tempo dura?

* O que posso fazer para contornar/reverter/minorar a situação e antecipar o que virá?

* Como gerir as pessoas?

* Como posso reinventar a empresa?

Sobretudo, perceber até quando tenho de tomar uma decisão de encerramento (e estar preparado para ela), OU a partir de que momento se pode ter a confiança que a empresa superou a crise e opera dentro de um cenário sustentável?

O dinheiro!

Não estaremos sozinhos se afirmarmos que o motivo pelo qual as empresas fecham é porque acabou o dinheiro – a tesouraria já não permite mais continuar a operar. O fim do dinheiro é o motivo que fecha as empresas. Claro que isto pode ser previamente motivado por prejuízos avultados, ou continuados. Mas essa não é uma condição essencial para uma empresa ficar sem dinheiro.

Uma empresa que tenha lucros pode ficar sem tesouraria líquida por várias razões. Meramente a título de exemplo avançamos com o corte de crédito por parte de fornecedores e/ou banca, o facto da liquidez estar empatada em matérias primas cujo valor se deprecia, ou porque simplesmente os clientes deixam de pagar com a celeridade necessária e a empresa vê-se sem dinheiro.

O tempo!

Por isso, é essencial montar uma boa estrutura de controlo e planeamento de tesouraria, com cenários alternativos, que nos permita saber quanto temos, quanto precisamos e de quando iremos dispor. E é neste momento que introduziremos um segundo fator crítico, que advém da necessidade de uma boa gestão de tesouraria – O factor tempo.

O factor tempo é omnipresente à vida e a existência, e a realidade empresarial não é exceção. As vendas medem-se em unidades monetários numa unidade temporal. Vendas anuais, ou mensais. Os juros são apresentados da mesma forma: 5% ao ano, por exemplo. E da mesma forma, a gestão de tesouraria e previsão do que vai acontecer traz implícita uma análise temporal. Não basta saber se há dinheiro. Precisa-se saber, quando. Se for preciso um valor agora e se só o tivermos disponível daqui a algum tempo, mesmo que seja mais que suficiente o que se venha a receber, é possível que a empresa não sobreviva até lá.

Consequentemente, temos que saber quanto dinheiro teremos, quanto precisamos, quando, e em caso de falta, como pode ser possível obtê-lo.

A viabilidade!

Este último elemento implica também um terceiro facto, que agora se introduz: O factor de compreensão se o negócio é viável, e até quando é viável… ou a partir de quanto o é. Partindo dos dois factores anteriores temos necessidade de conhecer o ambiente e perceber a partir de quando é necessário fechar (ou se pode continuar). Para além da tesouraria, trata-se de perceber se estão reunidas as condições necessárias que permitirão à empresa gerar a tesouraria necessária para se manter.

As Pessoas!

Empresas são feitas por pessoas! Não há estratégia empresarial ou ações a serem realizadas que serão implementadas com sucesso por pessoas desmotivadas, descoladas da realidade da empresa ou desinformadas e assustadas com seu futuro. É fundamental manter a coesão da equipa, um fluxo de comunicação constante e franco sobre a situação atual, ações a serem tomadas e resultados esperados e atingidos.

Viabilidade x Mercado

O último factor é, na verdade, um conjunto deles. Trata-se de perceber, caracterizar e conhecer muito bem, o mercado da empresa, o que a empresa faz e como a empresa pode se adaptar às novas exigências do mercado. Um bom plano de negócios é essencial, e terá de incluir, necessariamente, uma excelente análise estratégica, quer do ponto de vista de negócio quer do ponto de vista do marketing, finalizando com um sólido plano de vendas.

Só com este conjunto de informações poderemos saber se a empresa aguentará até o momento expectável em que o mercado recupere, o que pode fazer para diversificar e flexibilizar a sua actividade, introduzir novos processos de venda, produção e entrega. Simultaneamente, poderá construir cenários alternativos para aferir o risco que corre, e poder estabelecer planos preventivos para poder antecipar-se a problemas ou a soluções, estando preparada quando estes se apresentem. E desta forma, poder decidir se é melhor encerrar ou manter-se a funcionar.

 

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